Меняешь бизнес — меняешься сам: трансформация как навык, а не проект
Трансформация — не встряска, не антикризис и не очередной «проект под флагом изменений». Это системное мышление. Это внутренняя работа, которая меняет и компанию, и того, кто ее ведет.
Илья Блинов — один из немногих в России, кто выстраивает культуру безопасной трансформации. 15+ лет он работает в международных компаниях (Pernod Ricard, Kellogg’s), ведет трансформационные проекты по всему миру и знает: бизнес способен меняться устойчиво — без выгорания, потерь и хаоса.
«Меняя бизнес, ты сам становишься другим. Успешная трансформация начинается не с реорганизации, а с вопросов: зачем мы это делаем? к чему хотим прийти? на что готовы? Это требует зрелости — и от команды, и от лидера», — говорит Илья.
В его практике — десятки проектов по цифровизации, реструктуризации, выстраиванию новых бизнес-процессов и обучению лидеров изменений. Но главная точка фокуса — культура. Без нее не работает ни одна технология.
«Я сторонник долгоживущих систем. Таких, что растут вместе с бизнесом. А не заменяются каждые два года под новым лозунгом. Чтобы так было — нужно работать не только с оргструктурой, но и с мышлением», — отмечает эксперт.
Что делает Илья Блинов:
- ведет международные трансформационные проекты для корпораций и стартапов;
- помогает собственникам и топ-менеджерам управлять изменениями без потерь;
- соединяет западные подходы с локальной спецификой (работал в Европе, на Балканах, в СНГ);
- консультирует компании по цифровым стратегиям, управлению командами и устойчивому росту.
Сейчас Илья активно работает над продвижением идеи культуры трансформации в России — системной, безопасной, основанной на уважении к людям и понимании контекста. Он пишет, выступает, консультирует и собирает вокруг себя тех, кто не боится изменений — и хочет делать их грамотно.
Пример из практики: как трансформация культуры дала устойчивый результат
Один из проектов Ильи — трансформация организационной структуры компании с оборотом 200 млн евро и командой в 200 человек. Изначально задача казалась технической: реорганизация департаментов финансов, логистики и клиентского сервиса. Но быстро стало ясно: процессы буксуют не из-за оргструктуры, а из-за устаревших управленческих паттернов и перегрузки людей.
Вместо давления сверху Илья сфокусировался на включении команды:
- совместно с руководителями определили узкие места и конфликты в процессах;
- провели сессии по распределению ролей и смыслов;
- перестроили формат взаимодействия между функциями, чтобы снизить фрустрацию.
Результат:
— затраты на персонал сократились на 20%,
— выросла управляемость,
— команда приняла изменения и стала их проводником.
«Если команда не меняется вместе с системой — система развалится. Но если она меняется осознанно, результат не надо тащить за уши — он складывается сам», — говорит Илья.
Комментариев пока нет.